exemple de questionnaire sur le harcelement au travail

23 4. Atteintes à votre réputation sociale 24) Des propos calomnieux derrière votre dos 25) Propagation de fausses rumeurs 26) On vous ridiculise devant d’autres 27) On vous soupçonne de souffrir d’une maladie psychique 28) On veut vous forcer de vous soumettre à un examen psychiatrique 29) On se moque d’un handicap 30) On imite la marche, la voix ou les gestes Laprévention des situations de harcèlements et des agissements sexistes L’identification L’accompagnement des salarié.e.s harcelé.e.s ou agressé.e.s 9) Elaborer une démarche de qualité de vie au travail Etablir un diagnostic de qualité de vie au travail Négocier sur la QVT et l’egalité professionnelle LaQualité de Vie au Travail (QVT) est une philosophie de vie adoptée par l’entreprise visant à une amélioration des conditions de travail, des facteurs relationnels et organisationnels. Pour agir efficacement, la QVT doit s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue : on mesure, on agit, on constate les effets et les évolutions. Comme l’explique l’INRS Surla page « harcèlement sexuel au travail » de notre site web, vous y trouverez des exemples de harcèlement sexuel non-verbal, de harcèlement sexuel Facebook. Adresse e-mail ou téléphone : Mot de passe: Informations de compte oubliées ? S’inscrire. Voir plus de contenu de Groupe d'aide et d'information sur le harcèlement au travail sur Facebook. Se questionnairesur le harcelement Ce questionnaire vous est proposé dans le cadre d’un projet de sensibilisation contre le harcèlement et cyberharcèlement. Vous pouvez y répondre de manière anonyme. A. Etes-vous un(e) : Homme Femme B. Quel âge avez-vous : Moins de 12 ans Entre 12-18 ans 19-25 ans 26-35 ans 36-50 ans Plus de 50 ans C. Etes-vous : Collégien nonton game of thrones sub indo bioskop keren. Les risques psychosociaux RPS au travail sont multifactoriels et produisent des effets considérables sur la santé des salariés et des entreprises. Les RPS constituent aujourd’hui un défi important à relever. Comme tout autre risque pour la santé et la sécurité au travail, il est tout-à-fait possible de les gérer et de les prévenir. Découvrez comment faire dans cet article. Risques Psychosociaux De quoi s’agit-il ? Définition du risque psychosocial au travail Les risques psychosociaux ou RPS sont définis comme des facteurs portant atteinte à la santé physique et mentale des travailleurs au sein de leur environnement professionnel. Les situations de “souffrances au travail” résultent toujours d’une série de causes conditions d’emploi ; facteurs liés à l’organisation du travail ; relations de travail. Les différents types de risques psychosociaux rapportés par le ministère du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion sont les suivants le stress provenant du sentiment de ne pas atteindre les exigences ou les attentes demandées ; les violences internes commises par des travailleurs conflits majeurs, harcèlement moral ou sexuel ; les violences externes exercées par des personnes extérieures à l’entreprise à l’encontre des salariés ; le syndrome d’épuisement professionnel. Les conséquences des risques psychosociaux Les risques psychosociaux ont un impact sur la santé des salariés qui peuvent alors souffrir de pathologies comme des maladies cardiovasculaires ; des troubles de la concentration ; des troubles du sommeil ; de l’irritabilité, nervosité, palpitations ; des dépressions, Burn out ; des troubles musculosquelettiques ; des maladies psychosomatiques. Les RPS ont également un impact sur l’entreprise qui notera par exemple une augmentation de l’absentéisme et du présentéisme ; un taux élevé de rotation du personnel ; le non-respect des horaires ou des exigences de qualité ; des problèmes de discipline ; la réduction de la productivité ; des accidents de travail et des incidents ; une dégradation du climat social ; ou encore des atteintes à l’image de l’entreprise. Tout salarié quel que soit son profil peut être touché de même que toute entreprise quels que soient sa taille et son secteur d’activité peut être concernée. Il est toutefois possible de prévenir les risques psychosociaux. Risques psychosociaux et obligation de prévention de l’employeur Le contexte historique La catastrophe sociale » chez France Télécom En 2004, l’État abaisse sa participation dans France Télécom à moins de 50%. Cette privatisation entraîne une transformation profonde pour faire face à la concurrence et éponger des dettes. Entre 2006 et 2011, France Télécom connaît une série de suicides dont 35 pendant les seules années 2008 et 2009. 7 dirigeants de France Télécom, dont l’ancien PDG Didier Lombard, sont accusés d’avoir mené “une politique visant à déstabiliser les salariés”. En 2019, près de dix après, Orange, ex-France Télécom, son ancien PDG Didier Lombard et six autres cadres et dirigeants sont condamnés pour harcèlement moral » un an de prison dont huit mois avec sursis et 15 000 euros d’amende pour Didier Lombard ; 75 000 euros d’amende pour le groupe rebaptisé Orange en 2013. Il s’agit des peines maximales selon la loi en vigueur à l’époque des faits. La prise en compte des RPS est incontournable Sous l’effet des importants changements dans le monde du travail tels que la complexité des tâches, la réduction des temps de repos, l’individualisation du travail ou encore les exigences accrues de la clientèle, la prise en compte des risques psychosociaux est devenue incontournable. Les partenaires sociaux ont signé des accords nationaux interprofessionnels sur le stress au travail, le harcèlement moral et la violence au travail l’accord national interprofessionnel sur le stress du 2 juillet 2008 transposition de l’accord européen du 8 octobre 2004 étendu par arrêté ministériel le 23 avril 2009 ; l’accord national interprofessionnel sur le harcèlement et la violence au travail du 26 mars 2010 transposition de l’accord européen du 26 avril 2007 étendu par arrêté ministériel le 23 juillet 2010 sur le stress au travail. La réglementation Le Code du travail, Article L4121-1 et suivants et Article R4121-1 et suivants – 7° item du L4121-1, L1152-1, L1152-4, L1152-5 et le Code pénal 222-33-2 et 222-33-2-2 imposent à l’employeur d’assurer la santé physique et mentale de ses salariés. Le Code du travail précise également que le chef d’entreprise a une obligation de résultat. Il devra donc prendre toutes les mesures nécessaires pour préserver la santé de chaque salarié. L’employeur évalue les risques psychosociaux RPS de la même façon qu’il évalue les risques physiques, biologiques et chimiques lors de la réalisation du document unique DUERP. Le volet “RPS” qui en résulte doit être annexé au DUERP. Les risques encourus par l’employeur Tout employeur est donc tenu de procéder à l’évaluation des risques psychosociaux de son entreprise ; la placer en annexe du document unique d’évaluation des risques DUERP ; la mise à jour de ce document. Le non-respect de ces obligations constitue une infraction punie d’une amende contraventionnelle article R. 4741-1 du Code du travail. En cas de RPS avérés, les responsabilités civiles et pénales du dirigeant peuvent être engagées au titre des obligations de prévention et de sécurité dont il est débiteur envers ses salariés. En cas d’accident du travail ou de maladie professionnelle, le salarié ou ses ayants droit peuvent mettre en avant l’existence d’une faute inexcusable de l’employeur. Le Tribunal de prud’hommes peut également être saisi. La loi n’est pas nouvelle mais se renforce, notamment contre le harcèlement moral et la discrimination au travail Loi du 24 juin 2016. RPS Comment les détecter ? Selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, il est possible de prévenir et de gérer avec succès les risques psychosociaux et le stress occasionné par le travail, indépendamment de la taille ou du type de l’entreprise, pour autant que la bonne approche soit adoptée. Ces risques peuvent être abordés de la même manière logique et systématique que les autres risques pour la santé et la sécurité sur le lieu de travail. Les risques psychosociaux et le stress occasionné par le travail font partie des principaux défis à relever dans le domaine de la santé et la sécurité au travail. Ils ont une incidence considérable sur la santé des personnes, des organisations et des économies nationales. Les situations génératrices de RPS Un certain nombre de situations sont susceptibles de provoquer des tensions dans l’entreprise comme par exemple le fonctionnement de l’entreprise ; les changements importants au sein de l’entreprise ; les conditions et l’organisation du travail ; les relations professionnelles ; les modes de management ; la situation sanitaire Covid19. Lorsque les tensions deviennent excessives, elles peuvent générer des RPS. Les 4 indicateurs de RPS à suivre par le dirigeant 4 indicateurs courants sont intéressants à suivre pour évaluer les risques psychosociaux Le taux d’absentéisme pour raisons de santé Le taux de rotation des salariés agents. Le taux de visite sur demande au médecin de prévention. Le nombre d’actes de violence physique envers le personnel. Les outils de la détection des RPS Les outils à la disposition du dirigeant pour dépister les risques psychosociaux sont les suivants “Le café du matin”. Les entretiens professionnels et individuels formalisés. L’étude de RPS. La médecine du travail médecin et psychologue. L’étude de RPS Comment procéder pour gérer et prévenir les RPS ? L’étude de RPS permet de poser un diagnostic sur la situation de l’entreprise à l’instant T. Les acteurs de l’étude de RPS Des personnes internes et externes à l’entreprise peuvent être associées à la démarche de prévention des risques psychosociaux. Les acteurs internes sont chaque salarié de l’entreprise ; l’employeur et les cadres dirigeants ; le référent santé sécurité au travail ; le référent harcèlement sexuel et agissements sexistes ; le référent RPS. D’autres acteurs, externes à l’entreprise, peuvent participer également comme le médecin du travail ; le psychologue du travail ; l’IPRP Intervenant en prévention des risques professionnels. L’Assurance maladie – Risques professionnels au travers de ses Caisses régionales Carsat, Cramif, CGSS. Les questionnaires d’évaluation et d’analyse des risques d’exposition des salariés 3 questionnaires croisés Karasek 1, Karasek 2 et Siegrist sont utilisés dans le cadre de l’étude de RPS réalisée par C2C Prévention. Ils permettent chacun d’étudier différentes catégories de risques tels que intensité du temps de travail ; exigences émotionnelles ; manque d’autonomie ; rapports sociaux dégradés ; conflits de valeurs ; insécurité de la situation de travail. Le questionnaire de Karasek Le questionnaire de KARASEK comporte 3 dimensions La demande psychologique qui porte sur la quantité et qualité de la charge psychologique de travail. La latitude décisionnelle qui comporte 2 sous-dimensions à savoir l’utilisation de compétences et l’autonomie décisionnelle. Le soutien social au travail qui contient les aspects relatif au soutien socioémotionnel et instrumental avec la hiérarchie et les collègues. L’étude combinée de ces 3 dimensions va permettre de déterminer 4 états possibles du salarié Le salarié est détendu faible demande psychologique et grande autonomie pour réaliser son travail. Le salarié est actif forte demande psychologique mais grande autonomie pour réaliser ses missions. Le salarié est passif faible demande psychologique mais également faible autonomie. Le salarié est tendu Job Strain faible autonomie et forte demande psychologique. À cette première analyse vient s’ajouter le soutien social. Lorsqu’un salarié en situation de Job Strain ne bénéficie pas d’un soutien social suffisant, il passe alors en situation Iso Strain. Le questionnaire de Karasek est une référence pour l’étude des facteurs psychosociaux en France, tant en ce qui concerne la formulation des questions que les résultats obtenus. Le questionnaire de Siegrist Le questionnaire de Siegrist analyse 3 dimensions psychosociales Les efforts extrinsèques qui correspondent aux contraintes et exigences liées au travail, à la fois sur le plan physique et psychologique telles que les contraintes de temps, les interruptions, la responsabilité, la charge physique, l’exigence croissante du travail. Les récompenses tels que le salaire, l’estime, le contrôle sur son propre statut professionnel comme les perspectives de promotion ou la sécurité d’emploi. Les efforts intrinsèques ou surinvestissement qui correspondent à des attitudes, des comportements associés à un engagement excessif dans le travail à savoir compétitivité, hostilité, impatience, irritabilité, besoin d’approbation, incapacité à s’éloigner du travail. Le questionnaire de Siegrist permet ainsi d’établir un ratio entre efforts et récompenses c’est-à-dire entre la charge de l’effort fourni par l’individu et le sentiment que cet “effort” est “récompensé”. Un ratio de 1 s’interprète comme un équilibre entre efforts et récompenses. En revanche, un rapport supérieur à 1 indique un déséquilibre entre efforts extrinsèques élevés et récompenses faibles. Enfin, un score supérieur à 15 indique un surinvestissement. La méthodologie en 5 étapes L’étude de RPS se déroule en 5 étapes Analyse précise des risques psychosociaux auprès de chaque salarié via les questionnaires. Classification des risques en différentes catégories. Synthèse des questionnaires et diagnostic. Proposition et mise en œuvre d’un plan d’actions. Évaluation et suivi des actions. Les actions prévues pour améliorer la situation devront, bien entendu être priorisées ; être en cohérence avec la stratégie de l’entreprise ; s’inscrire dans une temporalité précise ; impliquer la désignation d’un responsable chargé de les/la mener à bien ; être accompagnées de critères d’évaluation pour mesurer leur pertinence et leur impact. Risques psychosociaux Ce qu’il faut retenir Le travail moderne a fait des risques psychosociaux RPS une problématique en constante augmentation en milieu professionnel. La prévention des risques psychosociaux dans votre entreprise présente un triple enjeu La mise en conformité réglementaire. La protection de la santé physique et mentale de vos salariés, ainsi que leur qualité de vie au travail. La préservation de la performance de votre entreprise qui doit pouvoir compter sur un personnel compétent et motivé. Agir maintenant pour la prévention des RPS dans votre entreprise Conscient des enjeux de la prévention des RPS dans votre entreprise, vous souhaitez engager cette démarche. C2C Prévention vous aide grâce à un accompagnement pratique et complet Réalisation d’un diagnostic précis. Analyse et synthèse. Proposition d’un plan d’actions de prévention. N’attendez plus contactez-nous ! Mieux comprendre et agir sur les facteurs de harcèlement au travail Sylvie Martin, psychologue du travail, psychologue clinicienne et formatrice Laval, Québec, Canada Tél 450-689-8952 Cet article s’adresse aux employeurs, aux gestionnaires, aux syndicats, à tout individu ayant vécu du harcèlement ou à toute personne accusée d’être un harceleur. En me basant sur des recherches sérieuses sur le sujet, je clarifie les facteurs contributifs au harcèlement au travail et j’émets des recommandations. Je souhaite sensibiliser le maximum de personnes possibles à utiliser les informations de cet article afin de créer des milieux de travail exempt de toute forme de violence, incluant le harcèlement. Obligations de l’employeur En tant qu’employeur, vous avez la responsabilité de vous conformer à la Loi sur les normes du travail qui énonce que tout salarié a droit à un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique. C’est aussi à vous que revient l’obligation de prendre les moyens raisonnables pour prévenir et faire cesser le harcèlement lorsque vous en êtes informé. De plus, vous avez à vous assurer que les salariés adoptent une conduite exempte de harcèlement psychologique Loi sur les normes du travail, art. La source du harcèlement peut provenir de l’intérieur gestionnaires, collègues, employés ou de l’extérieur de l’entreprise client, usager, fournisseur ou visiteur. Pour vous acquitter de votre obligation d’un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique, il est dans votre intérêt de mieux connaître ce concept. Définition du harcèlement psychologique Selon la Loi sur les normes du travail du Québec LRQ, chapitre . Une conduite vexatoire abusive, humiliante ou blessante, Des paroles, des gestes ou des comportements hostiles ou non désirés, Le caractère répétitif des actions, L’atteinte à la dignité le respect, l’amour-propre ou à l’intégrité c’est-à-dire à l’équilibre physique, psychologique ou émotif, Un milieu de travail rendu néfaste pour le salarié Une seule conduite grave peut aussi constituer du harcèlement psychologique si elle porte une telle atteinte et produit un effet nocif continu pour le salarié Êtes-vous harcelé? Voici à titre d’exemple, des manifestations du harcèlement psychologique. Est-ce qu’on se moque de vos convictions, de vos goûts, de vos points faibles? Est-ce qu’on fait des commentaires désobligeants à votre égard? Êtes-vous la cible de fausses rumeurs? Est-ce qu’on vous retire des tâches ou est-ce qu’on vous confie des tâches inférieures à vos compétences ou vous place-t-on en situation d’échec? Est-ce qu’on vous bouscule ou endommage vos biens? Est-ce qu’on vous ignore ou est-ce qu’on vous hurle dessus? Est-ce qu’on vous retire des accès de communication ex accès à l’ordinateur, mots de passe… Est-ce qu’une ou plusieurs personnes tentent de vous harceler sexuellement? Pourquoi se préoccuper du harcèlement au travail ? Le harcèlement psychologique aboutit souvent en burnout, en troubles psychosomatiques, en anxiété, dépression et même parfois mène au suicide. La personne harcelée peut transformer sa faiblesse en agressivité. L’organisation subit les revers des situations de harcèlement par une augmentation du taux d’absentéisme, du taux de roulement et par une baisse de la performance organisationnelle Zaitseva & Chaudat 2016. Facteurs multifactoriels du harcèlement au travail Toute bonne résolution de problème débute par une bonne analyse de la situation. Hors, le harcèlement au travail provient de facteurs multifactoriels. Bowling et Beehr tel que cité dans Carroll. T., et al. 2012, sont d’avis qu’il faut regarder non seulement les traits individuels des harcelés, des harceleurs mais aussi les interactions entre ces facteurs et les déficiences du milieu organisationnel pour expliquer ce qui pourrait être à l’origine de situations de harcèlement. Traits individuels de la personne harcelée Au plan des traits individuels, il a été suggéré qu’une faible estime de soi pouvait distinguer les victimes des non victimes. Toutefois, des chercheurs ont aussi émis l’hypothèse que l’exposition à une situation de harcèlement peut entrainer un syndrome post-traumatique. D’ailleurs, Nicole Jeanneau 2014 a été la première à démontrer avec sa thèse de doctorat en psychologie 2014 que le harcèlement psychologique au travail est une forme de traumatisme entrainant le développement d’un ÉSPT État de stress post traumatique. Les personnes dépendantes ou anxieuses seraient plus vulnérables face aux attaques de personnes harcelantes. Notons toutefois, qu’il n’existe pas de réel consensus sur les traits des victimes. J’aime comparer la tolérance de l’individu harcelé par l’expérience réalisée avec des grenouilles. Des chercheurs ont dans un premier temps plongé des grenouilles dans l’eau froide et elles pouvaient sortir avec les accessoires dans l’aquarium à leur guise, ce qu’elles ont fait. Dans un deuxième temps, ils ont plongé les grenouilles dans un autre aquarium mais cette fois-ci avec de l’eau très chaude. La réaction des grenouilles fut immédiate, elles ont bondi hors de l’aquarium. Le plus intriguant s’est déroulé à la dernière étape de l’expérimentation, car les chercheurs ont déposé les grenouilles dans un aquarium remplie d’eau froide et très doucement, ils ont augmenté la chaleur jusqu’à atteindre le même degré qu’à l’étape 2, soit très chaude. Les grenouilles n’ont pas eu le réflexe de sortir de l’eau, car elles s’y étaient accoutumées insidieusement et elles sont mortes. La morale de cette histoire ? C’est que l’individu peut faire des efforts pour tolérer, s’habituer à des situations désagréables, mais à un certain moment, il ne reconnaît plus ce qui est correct ou non, et finit par s’épuiser, se lasser, et écorcher son estime de soi. Poilpot-Rocaboy. G., et al 2015 ont mené une recherche sur l’exposition au harcèlement et utilisé une version courte du Negative Act Questionnaire » NAQ Notelaers, et al. 2006. L’exposition au harcèlement psychologique développe de forts affects négatifs chez l’individu dont une diminution de satisfaction au travail. Puis, cet état émotionnel négatif conduit à une baisse de l’implication de l’individu dans l’organisation et à l’intention de quitter l’entreprise. Traits individuels de la personne qui harcèle Selon Zapf et Einarsen tel que cité par Carroll. T., et al. 2012 trois motifs chez l’agresseur peuvent résumer les comportements harcelants. Premièrement, l’agresseur peut vouloir protéger son estime de soi en utilisant un mécanisme de défense et agresser autrui. Deuxièmement, l’agresseur peut vouloir dissimuler son manque de contrôle, son incompétence sociale en discréditant l’autre. Un troisième motif est une quête pour maintenir ou améliorer son statut politique dans l’organisation. Nous pouvons en déduire que ces mécanismes de défense utilisés par l’agresseur ne peuvent émerger que si l’environnement culturel le permet ou le favorise. C’est comme si un parent laissait ses enfants s’insulter violemment, sans rien dire. Qui ne dit rien, consent ! Caractéristiques organisationnelles Carroll., T. et al. 2012 ont identifié neuf caractéristiques organisationnelles pouvant influencer l’incidence de la propension du harcèlement psychologique. Selon ces auteurs, il s’agit de la culture organisationnelle, le climat de travail, le leadership, les caractéristiques de l’emploi, les conflits de rôles et l’ambiguïté de rôles, le soutien social, le contrat psychologique et les changements organisationnels ». Tel que cité par Jeanneau 2014, le questionnaire NAQ Negative act questionnaire a été développé́ par Einarsen et al. 2009, 1997 et validé en français NAQ-R par Trépanier, Fernet et Austin 2012. Ce questionnaire réfère à plusieurs caractéristiques énoncées par Carroll et al. 2012 pour mesurer le climat de travail favorable ou non au harcèlement. Pour sa part, la Commission des normes du Québec a conçu questionnaire d’auto-diagnostic voir annexe 1 qui s’adresse à l’employeur et fournit un indice de bien-être au travail. Un style de gestion laissez-faire » ouvre la porte à des comportements hostiles, vexatoires entre collègues alors que le style de gestion autoritaire peut contribuer à des conduites de harcèlement de type vertical dans l’organisation. Cloutier & Marchand 2016 ont recueilli des données provenant d’un échantillon de 63 établissements québécois constitués de compagnies d’assurances, soit 2162 participants. De ce nombre, 1942 employés ont complété des questionnaires valides. La moyenne d’âge des répondants était de 40,6 ans. L’intention des chercheurs était de valider les liens entre différents types de culture ; groupale, développementale, hiérarchique, rationnelle et le niveau d’agression au travail. Ils ont utilisé la mesure OCP Organizational Culture Profil, de O’Reillly, Chatman, & Caldwell, 1991 tel que cité dans Cloutier & Marchand 2016. Par culture groupale, on réfère à la valorisation de l’équité, le soutien social, le climat de coopération. Lorsque l’organisation encourage beaucoup les changements organisationnels occasionnant une insécurité d’emploi, on parle de culture développementale. La culture de type hiérarchique se définit en fonction du pouvoir et du contrôle exercé sur les employés. La culture de type rationnelle incite les travailleurs à se faire concurrence, à s’éliminer entre eux. Bien des chercheurs ont prouvé que la peur de perdre son emploi rendrait le travailleur plus tolérant et moins porté à se défendre contre une situation de harcèlement Vézina et al., 2011 ; Notelaers et al., 2010, tel que cité dans Cloutier & Marchand 2016. Les liens significatifs établis par Cloutier et Marchand 2016 visent la culture groupale et développementale. En effet, les chercheurs ont découvert que la culture groupale est négativement reliée aux incivilités. Ceci veut dire que plus la culture est de type groupal, moins on y retrouve de comportements qui ne respectent pas les règles de la vie en société comme la politesse, le respect d’autrui, la courtoisie, l’ordre public. La culture développementale est associée positivement aux incivilités. Zaitseva & Chaudat 2016 ont recensé 450 articles et analysé plus de 68 articles publiés entre 1997 et 2014, et en ont dégagé des déterminants organisationnels voir figure 1 associés au comportement de harcèlement moral. Figure 1 – Les antécédents de comportement de harcèlement moral par ordre d’importance relevés dans la recherche de Zaitseva & Chaudat 2016 Vartia-Väänänen 2003 estime que le harcèlement psychologique s’imbrique dans un processus interactif complexe dans lequel l’environnement de travail, l’organisation, les traits de personnalité de la victime et de l’agresseur, les caractéristiques générales de l’interaction humaine dans l’organisation et les caractéristiques des autres membres de l’unité de travail contribuent à son apparition Carroll, T., Foucher, R., & Gosselin, E. 2012. Comment un individu peut-il prévenir ou contrer le harcèlement psychologique? Un salarié non syndiqué qui perçoit être victime de harcèlement psychologique, peut, selon la Loi sur les normes du travail, porter plainte dans les 90 jours de la dernière manifestation de harcèlement. Lorsqu’une plainte est déposée à la Commission des normes du travail, la loi interdit à l’employeur toute forme de représailles à son endroit L’article 122 de la Loi sur les normes du travail. Je recommande à toute personne qui se sent harcelé d’exposer sa problématique à une personne de confiance dans son milieu de travail. On vous demandera surement de présenter vos faits que vous aurez au préalable pris en note avec la chronologie des événements. N’attendez pas que votre situation se détériore au point où vous n’aurez plus de force pour combattre. Si vous êtes en sécurité et en confiance avec vos collègues, demandez-leur s’ils perçoivent ou vivent une situation semblable à la vôtre? Si oui, rappelez-leur que si vous faites front commun, si vous êtes solidaires pour défendre votre cause, le résultat sera plus efficace et satisfaisant que si vous êtes seul. Ne pas aider un collègue de travail en mauvaise situation alors qu’on en est témoin, se compare aux situations d’intimidation bullying » où la victime est seule face à l’agresseur alors que d’autres sont là, à regarder sans rien dire. Si vos collègues sont passifs, insistez afin qu’ils comprennent que sans dénonciation c’est comme accepter l’agression commise. Vous pouvez également consulter un psychologue qui sera objectif, sans jugement et totalement disponible pour vous aider à prendre de bonnes décisions. Souvent l’estime de soi est écorchée et un bon accompagnement vous permettra de retrouver des forces, de la lucidité, de valider vos perceptions, votre jugement et de trouver des pistes d’action. Comment un individu harceleur peut-il cesser le harcèlement psychologique? Le fait de pouvoir identifier les motifs de l’harceleur ouvre la voie pour diriger l’énergie non pas en hostilité ou en agressivité mais plutôt vers un accomplissement positif. Si par exemple, l’employé aspire à devenir gestionnaire pour rehausser son estime de lui, inutile de piétiner sur l’estime des autres pour y arriver, mais au contraire, rallier les forces des autres en développant ses compétences sociales. Advenant le cas qu’une personne vous témoigne qu’elle se sent harcelée par vous. Je vous suggère de rester calme et de valider sa perception. Demandez-lui sur quoi est fondée sa perception. Laissez-lui le temps de s’exprimer sans l’interrompre. Ne confondez surtout pas votre pouvoir de gestionnaire » si vous l’êtes, avec les symptômes de harcèlement. Vérifiez quelle serait la solution proposée par cette personne et voyez à établir une règle claire entre vous deux. Par exemple, si la personne vous accuse de la dénigrer, de l’humilier à chaque occasion devant un groupe de travail alors que son efficacité au travail est largement reconnue, vous pouvez reconnaître votre attitude néfaste et vous engager à rencontrer l’employé sur une base régulière pour lui communiquer clairement ses bons coups ainsi que vos attentes. Si vous avez de la difficulté à contenir vos émotions qui débordent sur vos proches, vos employés, vos collègues, vous pouvez changer ! Le premier pas est de reconnaître en quoi votre attitude, vos gestes et paroles vous nuisent et nuisent aux autres. N’auriez-vous pas envie de montrer plus de souplesse interpersonnelle au lieu de vous imposer ou de menacer votre entourage ? La menace ou une attitude autoritaire produisent des résultats court terme. L’adulte qui rabaisse, humilie, terrorise son enfant marque une empreinte négative dans l’estime de son enfant. Autant l’enfant que l’adulte, les deux ont besoin d’une ambiance sécurisante où l’on donne place à l’éclosion du potentiel tout en composant avec les faiblesses. Qui peut se vanter d’être parfait ! ? Je sais qu’il peut être très difficile d’opérer des changements de d’attitude, car ce sont souvent des mécanismes de défenses appris en très bas âge. Un accompagnement par un psychologue expérimenté pourra grandement vous aider. Si vous avez le goût de récolter des relations plus saines, vous devez d’abord commencer par en semer les graines ! Comment l’organisation peut prévenir ou contrer le harcèlement psychologique? À l’aide d’un groupe de recherche-intervention regroupant des membres de l’exécutif de syndicats, ombudsman, professionnels en services d’aide au personnel, responsables de dossiers en santé et sécurité au travail et de gestion des ressources humaines, quatre voies d’intervention ont été identifiées pour prévenir ou contrer le harcèlement psychologique 1 la voie informative, 2 la voie informelle de la médiation et du soutien psychologique, 3 la voie formelle, administrative ou juridique et 4 la voie de la parole et de l’action collectives Leclerc, C. 2005. La voie informative consiste à transmettre les droits et obligations de l’employeur, des employés et l’accès aux ressources. Les membres du groupe de recherche-intervention ont signalé que trop souvent les belles politiques servent de façade pour bien paraître et que peu est fait pour s’engager concrètement dans la lutte contre le harcèlement. De plus, pour un réel changement, la libre expression et l’instauration de nouvelles normes du travail doivent être possibles. La voie informelle de la médiation et du soutien psychologique Souvent la personne qui vit le harcèlement va préférer s’adresser à une ressource du milieu, soit un responsable des ressources humaines, un représentant syndical, un supérieur non impliqué dans le conflit. Cette personne ressource obtient alors le mandat de faire cesser le harcèlement. Si cette première approche ne fonctionne pas, la personne ressource va demander la médiation pour éviter que la situation se détériore et cela en présence des deux parties. Le médiateur doit donc être impartial et favoriser une solution acceptable pour les deux parties. Ce processus de médiation se tient sur une base volontaire et confidentielle. La personne victime du harcèlement et le présumé harceleur peuvent se faire accompagner d’un officier du syndicat, ou par des personnes dignes de confiance. Il importe que le médiateur puisse jouer un rôle indépendant dans l’organisation. Dans les grandes entreprises, un service de counseling est souvent offert tant pour la victime que pour le présumé harceleur. Mentionnons toutefois qu’il subsiste un problème majeur lorsque la personne harcelée réussit à récupérer, à se relever, mais retourne dans le même milieu organisationnel sans changement. Cela ne fait aucun sens! Lorsqu’un travailleur subit de graves blessures physiques et que le dysfonctionnement de la machinerie en est la cause, l’employeur va logiquement y remédier avant de laisser quiconque opérer la machine. Pourquoi, ne pas en faire autant avant le retour d’un employé qui a vécu du harcèlement ? Pourquoi ne pas modifier les causes identifiées lors de l’analyse du problème. La victime, l’agresseur, les témoins, l’organisation et les syndicats jouent un rôle crucial dans la réinsertion de la victime dans son milieu de travail. La voie formelle, administrative ou juridique La voie formelle juridique implique la création d’un comité d’enquête formé par un président et des assesseurs. L’employé harcelé qui aurait bénéficié d’une médiation, ne peut pas demander l’aide du médiateur au sein du comité. L’enquête a pour but de colliger et valider des éléments de preuve, de comprendre les faits et de faire des recommandations à l’employeur. Une des grandes difficultés avec le recours juridique consiste à faire la preuve du harcèlement psychologique, car une dose de subjectivité est en jeu. Le plaignant se retrouve souvent en position de faiblesse, car épuisé et brisé par le harcèlement. Ainsi, il n’est pas rare, que la personne harcelée pense que sa situation sera pire si elle brise le silence et que les gains n’en valent pas le risque. L’enquête administrative ou juridique menée habituellement par des experts externes compétents mais de passage, ne permet pas de changement profond des normes, car la culture de l’organisation reste inchangée quant au respect de la dignité. Un employé qui se considère mal représenté par son syndicat, peut, selon les dispositions du Code du travail LRQ, chapitre C-27, déposer une plainte contre son syndicat. Ce recours est fondé sur l’article Une association accréditée ne doit pas agir de mauvaise foi ou de manière arbitraire ou discriminatoire, ni faire preuve de négligence grave à l’endroit des salariés compris dans une unité de négociation qu’elle représente ». La voie de la parole et de l’action collective. La réalité économique prône la flexibilité, l’imputabilité et l’excellence. L’individu en est réduit à une ressource dont on peut disposer facilement. En général, la personne harcelée ressent un isolement et parfois même de l’indifférence car les pairs évitent toute forme d’association de crainte de représailles. Pour que la parole porte fruit, la culture organisationnelle doit fournir une tribune au personnel, pour entendre et reconnaître la souffrance et laisser émerger la solidarité entre les employés. Le fait que les individus puissent partager leur souffrance démasque la violence dans l’organisation. L’organisation qui se donne bonne conscience en rendant accessible des services d’aide psychologique aux victimes de harcèlement se déresponsabilise, car dans le cabinet du psychologue, rien n’est réglé par rapport aux facteurs organisationnels ayant déclenché la détresse de celui qui consulte. La figure 1 présenté ci-haut, illustre des antécédents de comportement de harcèlement moral par ordre d’importance, tel qu’établis par Zaitseva & Chaudat 2016. Cette liste d’antécédents constitue un bon point de départ pour revisiter vos pratiques organisationnelles. La modification des valeurs organisationnelles pour promouvoir la coopération et la collaboration, plutôt que la concurrence et la compétition, est une autre voie prometteuse d’intervention. Mentionnons enfin d’autres interventions de prévention primaire, comme une meilleure gestion des changements et la clarification des rôles Carroll, T. et al., 2012 En résumé, en guise de prévention d’incidents de harcèlement, l’organisation peut contribuer par une charge de travail gérable par les salariés, une flexibilité et autonomie des employés, un style de gestion permettant une communication ascendante et une culture de groupe coopération. Des individus en santé dans une organisation en santé ! C’est ce que je prône depuis des années en tant que psychologue du travail et psychologue clinicienne. Le psychologue du travail vous assiste dans votre entreprise pour mesurer le climat de travail et aider tant l’individu ou groupe harcelé que l’individu harceleur. Cela se fait sur une base volontaire. Par la suite, le psychologue du travail vous suggère des recommandations pour transformer de manière permanente des règles de tolérance zéro à toute forme de violence, incluant le harcèlement psychologique. Votre service de ressources humaines pourra assurer le suivi des modifications. Le psychologue clinicien reçoit en bureau privé toute personne désireuse de faire un cheminement personnel pour un mieux-être. Vous et moi pouvons faire une différence, le premier pas c’est maintenant… agissons… agissez ! Sylvie Martin Psychologue du travail, psychologue clinicienne, formatrice Laval, Québec, Canada Tél 450-689-8952 Plusieurs jurisprudences récentes font le point sur les obligations de l’employeur vis-à-vis de la prévention et du traitement des situations de harcèlement moral. L’occasion de revenir sur ce sujet qui préoccupe souvent les membres du harcèlement moral au travail est une plaie – comme toutes les formes de harcèlement sexuel, scolaire, etc. ou, plus généralement, de violences. Il a des conséquences destructrices pour les salariés et agents qui en sont victimes dépression profonde et durable, perte d’emploi, etc. mais il est également néfaste pour l’entreprise. Il est évidemment interdit par la Loi depuis 2002 mais cela n’empêche pas le phénomène de continuer à se produire, d’autant que les auteurs d’agissements de harcèlement n’ont pas toujours un profil pervers » ni l’intention de nuire… Comme le harcèlement peut se produire potentiellement n’importe où, n’importe quand et avec n’importe qui, comment prévenir et gérer ce phénomène ? Rappel les bases juridiques concernant le harcèlement moral au travail Le Code du travail interdit les agissements constitutifs de harcèlement moral aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel » C. trav., art. L. 1152-1. La jurisprudence a montré que deux agissements suffisent, répétés par exemple à deux semaines d’intervalle, par exemple deux avertissements injustifiés accompagnés d’allusions blessantes Cass. soc., 23 septembre 2009, n° 08-44062. De son coté, le Code pénal punit le harcèlement moral de deux ans de prison et 30 000 euros d’amende Art. 222-33-2. Et, en toute logique L’employeur doit prendre toutes les mesures nécessaires à la prévention du harcèlement moral C. trav., art. L. 1152-4 ; Aucun salarié ne doit subir de tels agissements, ni être sanctionné pour en avoir témoigné ou les avoir relatés C. trav., art. L. 1152-2. Les jurisprudences récentes où en est-on ? Depuis le 1er juin 2016 et un jugement de la chambre sociale de la Cour de cassation arrêt n° les juges ne doivent pas condamner l’employeur sans avoir tenu compte du travail de prévention du harcèlement moral qu’il a réalisé. C’est un revirement », c’est-à-dire un changement de la manière de juger les cas de harcèlement moral porté au tribunal souvent aux prud’hommes. Jusqu’à lors, la règle était assez sévère dès lors qu’un harcèlement moral survenait et ce, quelque soit la rapidité et l’efficacité avec laquelle l’employeur l’avait traité, ce dernier était condamné pour manquement à son obligation de sécurité de résultat voir les arrêts de la chambre sociale de la Cour de cassation, n° 08-40144 et 08-44019 du 3 février 2010 et n° 11-18855 du 23 janvier 2013. Désormais, il faut tenir compte des efforts de prévention – quand ils existent et sous réserve que ceux-ci soient susceptible d’être efficaces ! Plus précisément, deux temps de l’action complémentaires se dessinent. Le premier temps, celui de la prévention proprement dite, repose sur les actions de sensibilisation au harcèlement moral et de formation des acteurs à leur rôles respectifs face à ce phénomène les représentants du personnel n’ont ainsi pas la même formation que l’encadrement, etc.. Evidemment, la publication d’une politique de tolérance zéro vis-à-vis du harcèlement et plus généralement des violences au travail est également de mise, règlement intérieur et notes de service à l’appui. Toutefois, cela ne suffit pas. Il faut également – et plus généralement – évaluer, surveiller et prévenir les risques psychosociaux RPS dont le harcèlement n’est qu’une des manifestations. Cela engage l’ensemble de l’entreprise dans une démarche d’ampleur qui doit déboucher sur des actions ciblées mais également par la mise à jour du document unique. Enfin, cela semble évident et c’est essentiel, il faut éviter de faire travailler les salariés en mode dégradé ». Par exemple, une direction par objectifs non-négociés et jugés intensifs accompagnée de conditions de travail extrêmement difficiles qui se traduisent par la mise en cause injustifiée des méthodes de travail d’un salarié, de dénigrements répétés et de propos insultants proférés en public à son encontre est susceptible d’être reconnu comme une forme de harcèlement moral Cass. Soc., 27 octobre 2010, n° 09-42488. Membre du CSE ? Formez-vous avec ELEGIA Le second temps est celui de la réaction. En cas de signalement – par une victime ou un témoin –, l’entreprise doit réagir selon une procédure claire, préétablie, non-discrétionnaire et systématique. Les personnes chargées de réaliser l’enquête doivent pouvoir s’appuyer sur une méthode et des ressources par ex. le médecin du travail, un médiateur, etc. et faire cesser toute situation de harcèlement le plus rapidement et efficacement possible, notamment en sanctionnant l’auteure le cas échéant. A noter la dénonciation de mauvaise foi » c’est-à-dire en conscience de la fausseté des faits allégués de faits de harcèlement est passible de sanctions disciplinaires voire de poursuite pour dénonciation calomnieuse mais pas pour diffamation Cass. 1re civ., 28 septembre 2016, n° La prise en compte de ces deux temps par les juges est bien illustrée par une jurisprudence du 5 octobre dernier Cass. Soc., n° alors que la cour d’appel avait pris en compte les réactions de l’employeur pour faire cesser la situation sur la base de quoi elle avait donné tort au salarié à l’origine de la procédure, elle n’avait pas recherché s’il avait pris préalablement des mesures de prévention. Or, les juges de la Cour de cassation ont estimés que ce n’était pas le cas – renvoyant de fait l’affaire devant une cour d’appel. Et dans tout cela, que fait le CHSCT ? Le CHSCT peut s’inspirer de ces deux temps pour calibrer son action. Premièrement, il peut challenger l’employeur en proposant des actions de prévention en matière de harcèlement moral, de harcèlement sexuel et d’agissements sexistes C. trav., art. L. 4612-3 – l’employeur devant motiver sa décision s’il refuse de les mettre en œuvre. Il peut, par exemple, insister pour que la direction s’exprime clairement sur sa volonté d’interdire et de sanctionner tout agissement de la sorte et ainsi supprimer toute impunité sur le sujet, informer le personnel de ses droits et devoirs en la matière et veiller à ce que l'encadrement soit en capacité de gérer les conflits pouvant survenir dans les équipes et, notamment, déceler très tôt les prémisses de situations harcèlogènes ». Deuxièmement, il peut doit remonter à l’employeur les situations susceptibles d’impliquer un harcèlement. Evidemment, ce n’est pas qu’un simple signalement mais une invitation » à enquêter sur cette situation. A défaut, les membres peuvent décider de réaliser une enquête conjointe pour risque grave, voire dans les cas les plus dégradés et manifestes, solliciter l’inspection du travail et/ou recourir à un expert pour les aider à faire toute la lumière sur la situation par exemple, la nécessité d’une expertise a été reconnue dans le cas d’une situation de souffrance au travail liée au comportement méprisant du directeur général et s'analysant en un harcèlement moral, Cour d’appel de Paris, 31 mars 2006, n° Pour mémoire, l’enquête du CHSCT doit déboucher sur des actions concrètes permettant d’améliorer localement la situation et si possible nourrir plus généralement les actions de prévention à destination de l’ensemble des salariés. Il reviendra à l’employeur d’entreprendre les éventuelles sanctions disciplinaires le cas échéant. Par Stéphan Pezé Consultant-formateur Santé et Sécurité au travail Formateur pour Elegia Auteur du livre Les risques psychosociaux 30 outils pour les détecter et les prévenir » aux Editions Vuibert Tous les employeurs du Québec doivent prendre des mesures pour prévenir la violence conjugale au travail. Ces mesures doivent notamment permettre d’identifier les risques et d’éliminer les dangers. En quoi consistent-elles concrètement? Quelles seraient les conséquences dans le cas d’un non-respect? Tout dépend quelles lois régissent le milieu de travail La plupart des personnes salariées au Québec travaillent dans des milieux régis par des lois provinciales. Cependant, certaines personnes sont exclues de l’application de ces lois. Elles sont alors généralement régies par les lois fédérales. C’est notamment le cas des salariés du gouvernement fédéral,des banques sauf les caisses populaires,des stations de radio ou de télévision, des entreprises de transport interprovincial,des ports, des entreprises de télécommunication, des élévateurs à grains, des conseils de bande, des chemins de fer qui traversent les frontières provinciales ou internationales, des entreprises de télécommunication ex réseaux de téléphone, Internet, des entreprise d’extraction et de transformation de l’uranium ou d’énergie nucléaire. Les milieux de travail régis par les lois provinciales L’employeur d’un milieu régi par les lois provinciales doit identifier les risques et éliminer les dangers sur les lieux du travail. Dans ce contexte, le lieu de travail » inclut, entre autres les alentours du lieu de travail, comme le stationnement réservé aux employés,le domicile de la personne qui travaille de la maison. Identifier les risques Les employeurs doivent identifier les risques à la santé et à la sécurité du personnel sur les lieux de travail. Ces risques pourraient inclure les risques de violence conjugale. Ils peuvent être consignés dans un programme de prévention ou dans un plan d’action. Lorsqu’ils procèdent à cet exercice, les employeurs doivent respecter la vie privée de leur personnel lorsqu’ils identifient les risques de violence. Ainsi, les employeurs ne peuvent pas enquêter sur la vie privée des membres du personnel ou leur poser des questions intrusives. Éliminer les dangers Après avoir identifié les dangers sur les lieux de travail, les employeurs doivent prendre des mesures afin de les éliminer. La loi ne définit pas clairement quelles mesures doivent être prises pour protéger les membres du personnel victime de violence conjugale dans les milieux de travail. En revanche, la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité au travail CNESST a publié une liste d’exemples de mesures que les employeurs peuvent prendre pour respecter leurs obligations Violence conjugale, familiale ou à caractère sexuel CNESST. Les employeurs peuvent aussi s’inspirer des mesures imposées aux employeurs des secteurs fédéraux. Les milieux de travail régis par les lois fédérales Tel qu’énoncé ci-haut, plusieurs personnes travaillent dans des milieux de travail régis par les lois fédérales. Leurs employeurs doivent identifier les risques de violence, comme dans toute autre milieu de travail. Cependant, des obligations supplémentaires s’ajoutent à eux ils doivent notamment offrir de la formation, mettre en place une politique de prévention et mettre des ressources d’aide et de soutien à la disposition du personnel. Identifier les risques L’employeur doit identifier ce qui augmente les risques de violence dans son milieu de travail. Pour ce faire, l’employeur prend en compte certaines choses, comme les mesures déjà en place,les rapports d’incidents de violence sur les lieux travail, les conditions de travail du personnel,les circonstances externes au travail, comme la violence vécue par le personnel à la maison et susceptible de donner lieu à de la violence au travail,l’aménagement physique du lieu de travail, par exemple la possibilité de quitter les lieux facilement en cas d’urgence. L’employeur doit collaborer avec ses représentants ou ses comités en matière de santé et sécurité pour identifier les risques. Consultez le site Web du gouvernement du Canada pour en savoir plus. Offrir de la formation L’employeur doit être formé sur la violence dans le lieu de travail. Il doit aussi offrir de la formation au personnel. La formation doit notamment expliquer comment reconnaître, réduire et prévenir la violence dans le lieu de travail,comment réagir en cas de violence dans le lieu de travail. Les nouvelles personnes employées doivent suivre la formation maximum trois mois après leur arrivée. C’est aussi le cas pour celles qui assument de nouvelles fonctions pour lesquelles un risque de violence est plus élevé. L’employeur doit mettre à jour la formation dès que nécessaire, et au minimum une fois tous les trois ans. Tout le personnel doit suivre la formation à nouveau lorsqu’elle est modifiée. Mettre en place une politique de prévention L’employeur doit élaborer une politique de prévention du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail. Celle-ci doit inclure plusieurs éléments, par exemple les facteurs de risques présents dans le milieu de travail,les coordonnées de la personne qui reçoit les témoignages de violence conjugale,les mesures de protection de la vie privée lors d’un incident de violence. De plus, la politique doit contenir un résumé des formations offertes en lien avec la violence dans le lieu de travail,des mesures d’urgence à mettre en œuvre en cas de danger immédiat,des recours à la disposition des membres du personnel victimes de violence au travail. Cette politique doit être mise à la disposition du personnel. Elle doit être mise à jour quand un élément doit être modifié ou s’il s’est écoulé trois ans depuis la dernière mise à jour. Le Gouvernement du Canada rend d’ailleurs disponible un exemple de politique de prévention sur son site Web. Mettre les ressources d’aide et de soutien à la disposition du personnel Le personnel doit avoir accès aux coordonnées de différentes ressources d’aide en matière de violence conjugale qui sont offertes dans leur région, par exemple les ressources médicalesles ressources psychologiques, les autres services de soutien, comme des maisons d’hébergement pour femmes victimes de violence conjugale et les lignes d’écoute. Les conséquences de ne pas agir Si l’employeur contrevient à ses obligations, il risque notamment de Faire l’objet d’une inspection ou d’une enquête,Recevoir un avis de se conformer dans un délai prévu,Être obligé de payer une amende. Le milieu de travail peut aussi être directement affecté lorsqu’une personne est victime de violence conjugale. Éducaloi a d’ailleurs développé une formation sur ce sujet, disponible ici La violence conjugale rôle et obligations légales des milieux de travail Apprentissage en ligne Éducaloi VIE DE BUREAU - Nous risquons tous d'y être confrontés un jour. Les conséquences sur un plan psychique peuvent s'avérer insoutenables stress, burn-out, angoisse, dépression, troubles psychosomatiques, etc. Les conséquences professionnelles également. Nous risquons tous d'y être confrontés un jour. Les conséquences sur un plan psychique peuvent s'avérer insoutenables stress, burn-out, angoisse, dépression, troubles psychosomatiques, etc. Les conséquences professionnelles également démission, baisse des performances cognitives, épuisement, etc. S'il n'existe pas à proprement parler de psychopathologie du harceleur et qu'un grand nombre de structures psychiques sont susceptibles d'emprunter cette forme dans certaines circonstances, la littérature et l'expérience cliniques nous enseignent la régularité de modalités comportementales spécifiques à la personnalité harcelante. J'en propose 11, hélas non exhaustifs. 1 Elle ne respecte pas sa fonction, son rôle, son statut. La collègue qui vous convoque pour vous faire part de ses griefs à votre encontre, le cadre qui vous impose une pratique incompréhensible quand votre domaine d'exercice ne relève aucunement de sa compétence...La personnalité harcelante se voit rarement assurée dans son identité professionnelle, peut-être parce qu'elle a été propulsée à un poste pour lequel elle n'avait pas les compétences, peut-être parce qu'elle ne parvient pas à réaliser ses propres tâches et objectifs, peut-être encore parce qu'elle n'arrive pas à obtenir la reconnaissance qu'elle souhaiterait ou qu'elle craint d'être démasquée, peut-être enfin parce qu'elle a elle-même été persécutée antérieurement par une autre personnalité harcelante. Si les "motifs" manifestes semblent nombreux, sur un plan latent la faille narcissique, non reconnue consciemment par le sujet harceleur, s'avère le premier vecteur de ses passages à l'acte...dont un autre finit toujours par faire les frais. Comprenez bien que harceleur a besoin du harcelé, en l'attaquant psychiquement, il se réassure narcissiquement recours à l'identification projective "je place en toi ce que je n'aime pas en moi, en te détruisant je m'en débarrasse". 2 Elle mêle en permanence le registre professionnel et le registre personnel. Elle peut vous parler de votre coupe de cheveux ou de son week-end, de ses goûts ou de ses dégoûts, vous interroger sur votre vie familiale...Et, en règle générale, vous ne savez pas quoi lui répondre! Dans les premiers temps, c'est pourtant cette attitude qui pouvait la faire paraître sympathique et humaine. Mais par la suite, cette posture fonde votre calvaire car lorsqu'elle vous attaque, la personnalité harcelante peut vous reprocher des faits qui n'ont plus aucun rapport avec votre travail mais fondés plutôt sur une appréciation de votre personne, de votre façon de vous habiller, de parler...de penser. Cet abord de l'autre est révélateur de la confusion de son identité professionnelle et de son impossibilité à préserver la vôtre, à accepter vos limites, ainsi que de sa difficulté à respecter le cadre de travail, c'est-à-dire la Loi concrète mais aussi symbolique qui vient structurer et médiatiser les relations intersubjectives sur le lieu de travail. 3 Ses humeurs influent sur sa conduite. En vous rendant sur votre lieu de travail, une boule au ventre et des questions "Dans quel état la retrouverai-je aujourd'hui? Sera-t-elle de bonne humeur pour que je puisse passer une journée supportable? Me saluera-t-elle?" Ses questions, vous ne devriez jamais vous les poser avec une personnalité non harcelante. Ses affects priment sur son travail et elle ne parvient jamais à laisser au vestiaire ses sentiments personnels. Pire ses angoisses se répercutent sur votre pratique et sur vos rapports, elle vous les fait "porter". Le risque étant de finir par épouser cette dynamique pathologique, d'apprécier voire d'être reconnaissant pour les jours de répits où le harceleur va bien, qu'il vous laisse à peu près en paix. En réalité, c'est l'ambivalence à l'égard de l'objet que vous représentez pour lui, et qu'il lui faut tour-à-tour détruire et réparer, qui dictent ses attitudes. Votre bien-être psychologique ne devrait jamais dépendre de l'état émotionnel d'un collaborateur. 4 Elle ne se remet jamais en cause. Jamais elle ne vous présentera d'excuses. Jamais elle ne reviendra sur son comportement. A moins que vous ne puissiez trouver un appui sur un cadre qui lui est supérieur, auquel cas elle s'exécutera en apparence mais vous le fera payer dans l'après-coup. Ce mécanisme est d'autant plus redoutable si le harceleur est votre supérieur. Il est en effet plus aisé pour vous d'interroger vos pratiques et d'identifier vos erreurs que de questionner la personne qui représente l'autorité, l'institution, l'entreprise...L'absence de remise en cause du harceleur développe son emprise sur vous et concoure à faire vous une victime à part entière, peut-être même à vous faire accepter les propos et les conduites les plus intolérables et injustes. 5 Elle vous attribue la responsabilité de ses erreurs. A lier au critère précédent. Exemple archétypal "- Pourquoi vous ne m'avez pas corrigé le dossier Dupont, - Vous ne me l'avez pas envoyé, - Eh bien vous auriez dû m'y faire penser, où aviez vous la tête encore?". Ce procès, quasiment systématique dans les situations de harcèlement moral et en apparence banal participe à la perversification de la relation professionnelle et surtout de la parole de l'autre. N'oubliez pas, pour le harceleur, vous êtes le mauvais objet, tout est votre faute, quoi que vous fassiez, quoi que vous disiez. Les harcelés peuvent avoir l'impression d'être l'unique cible du harceleur, il arrive que ce soit effectivement le cas. 6 Elle vous demande de réaliser une action sans vous en donner les moyens. Vous devez rédiger un rapport de 100 pages pour le lendemain, être à l'heure dans le service mais en passant d'abord par celui de la comptabilité, réaliser des travaux sans le moindre matériel adapté, vous dédoubler...De fait, le harceleur moral entretient en permanence une aliénation professionnelle, sans tenir compte du principe de réalité. Il lui importe que vous respectiez toutes ses demandes, même les plus absurdes, irréalisables voire contradictoires le fameux "double bind". Inconsciemment, il se peut qu'il souhaite que vous n'y parveniez pas afin de tirer une forme de jouissance latente lorsque plus tard il vous le reprochera complexe de barbe bleue. Il peut également vous reprocher des choses qu'il encouragera chez un autre de ses collaborateurs. 7 Elle entretient un climat de menace. Mais les réalise rarement puisqu'elle a tout de même besoin du harcelé pour régler ses conflits internes. Il est parfois question d'un chantage aux formes subtiles et si vous avez le sentiment d'en être victime, la première chose à faire est de noter chaque propos qui vous semblerait en relever. Le climat persécutif peut tout autant se manifester dans une pression constante qui vise en parallèle à exploiter le sentiment de culpabilité du sujet névrotico-normal "si tu ne rends pas ce dossier à temps, tu vas mettre toute l'entreprise en péril". 8 Il y a des antécédents. La personnalité harcelante s'édifie sur la durée et si un jour vous consultez la médecine du travail, il y a fort à parier que l'on vous apprenne que cette personne est "connue comme le loup blanc". C'est heureusement un critère positif, la personne harcelée, dans la relation d'emprise peut finir par s'imaginer être vraiment le mauvais objet persécuteur que voudrait le harceleur. Par "chance ", elle réalisera bien vite qu'elle n'en était qu'une victime parmi tant d'autres...et certainement pas la première. 9 Elle vous atteint psychiquement et ne respecte pas votre altérité. Vous sortez en larme, les jambes tremblant d'un entretien avec elle, vous y pensez le week-end et cela détériore vos relations avec vos proches, vous êtes comme "hanté" par cette personne. AUCUN COLLEGUE NE DEVRAIT JAMAIS INDUIRE DE TELLES REACTIONS. On ne le répétera jamais assez, chacun doit respecter l'intégrité somato-psychique de l'autre, rien ne justifie de mener quelqu'un dans ses derniers retranchements et cadre doit d'abord rimer avec étayage. Quand bien même une erreur aurait été commise, le respect et la compréhension doivent toujours l'emporter. Votre singularité, votre différence, est précieuse, vous avez le droit d'avoir des opinions opposées aux siennes et vous ne devriez jamais vous sentir l'obligation de les taire pour ne pas la contrarier. Rappelons que le harceleur moral peut conduire, à force de férocité psychique contre les fondations de la personnalité de l'autre, à des passages à l'acte suicidaire, à détruire complétement "son " objet. 10 Vos efforts aggravent le problème. Votre assurance le narcissisme de vie est vécue comme une menace par la personnalité harcelante, fragilisée narcissiquement narcissisme de mort. Voilà pourquoi elle tente de vous briser. De plus, puisqu'elle doute de façon plus ou moins inconsciente de son utilité, votre énergie, votre dynamisme peut être perçue comme une menace puisqu'elle vient rompre l'isomorphisme sécuritaire qui sigle son mécanisme maltraitant. Il y a chez le harceleur une forme de paranoïa qui nourrit sa relation en clivage avec vous. Si vous agissez comme vous agissez, à ses yeux c'est peut-être pour lui piquer son poste, pour l'humilier, pour l'isoler du reste de l'équipe...Parfois, des difficultés personnelles peuvent l'avoir conduit à surinvestir le milieu professionnel, tenter d'améliorer l'entreprise ou ses procédures peut être interprété comme une tentative pour essayer de la changer elle, d'altérer l'espace qu'elle a finit, dans un mouvement défensif mais pathologique, par investir comme un refuge. 11 Elle ne respecte pas la Loi. Ce critère peut sembler évident mais hélas il n'en est rien. Alors qu'il devrait être la cause principale alerte. Le harceleur veut vous faire travailler en dehors de vos heures, peut-être même les décaler à cause d'un jour férié, il avait mis du temps à vous fournir un contrat de travail, il ne respecte pas les conventions collectives, tout cela vous revient maintenant que tout s'écroule. La violation du cadre est le premier indice, le premier signe d'une dysfonction. On a tendance à les accepter car le jeu de l'entreprise ou de l'institution peut conduire, à tort, à accepter des compromis. Mais la loi est la loi et n'en admet aucun. C'est le doigt dans l'engrenage, le début du supplice. Lorsqu'une personne porte plainte contre un harceleur, la plupart du temps elle ne réalise pas le nombre d'agressions dont elle était précédemment la victime et il faut qu'un tiers lui apprenne que les épreuves qu'elle traversait n'avaient rien de légales, qu'elles étaient même hautement condamnables. Le harceleur ne respecte pas la loi car il pense ETRE la loi dans une dynamique purement perverse, ce qui explique son sentiment d'impunité et les propositions parfaitement aberrantes qu'il formule parfois. Il peut également avoir trouvé des complices dans l'institution, observateurs consentants qui voient mais ne font rien, par peur ou par lassitude, peut-être trop heureux de ne pas être les victimes. Le harceleur peut même nourrir la dynamique pathogène de l'institution ou de l'entreprise elles-mêmes. Tous ces critères n'alertent pas sur une situation de harcèlement et tous les harceleurs n'obéissent pas qu'à ses critères. Cependant, leur conjonction devrait vous mettre en garde. L'hypernarcissisme de masse de la société hypermoderne, obsédée par la performance, la brillance, la jouissance peut favoriser les comportements déviants et trop souvent les victimes des harceleurs n'osent pas rompre une dynamique mortifère qu'on finit par juger "normale" parce qu'après tout "c'est pareil ailleurs". Mais aussi par peur de perdre leur travail ou d'autres représailles plus graves encore le terrible "je ferai un mailing et tu ne retrouveras plus jamais du travail dans ce secteur". Hélas, la relation harcelante est entropique est tôt ou tard, souvent trop tard, la victime s'effondre et appelle à l'aide. Le processus de reconstruction psychique sera d'autant plus difficile et long que la relation d'emprise aura été interrompue tardivement. La loi est pourtant intraitable et le harceleur encourt "deux ans d'emprisonnement et de 30000 euros d'amende article 222-33-2 du code pénal. Si les faits ont été commis par un salarié, celui-ci est, en outre passible d'une sanction disciplinaire qui peut aller jusqu'au licenciement pour faute grave." Seul l'appel à la loi semble une solution pour stopper l'élan délétère et pervers du harceleur qui fait vivre à sa victime un véritable enfer. La démission n'est pas une solution puisqu'après vous, une autre cible sera trouvée, l'histoire se répétera, encore et encore. Des associations existent pour vous soutenir. Ne soyez plus jamais victime brisez la loi du silence. Lutter contre le stress et le burnout - En période de crise, la pression peut s'accroît sur les salariés comme sur les patrons et les managers. Dans une entreprise chacun doit redoubler d'efforts pour ne pas succomber au stress, au risque de se retrouver en situation d'épuisement, ce qu'on appelle le burn-out professionnel. Si rien ne remplace une véritable thérapie en cas de problème grave, il existe néanmoins des moyens pour prévenir le risque de dépression au travail, ou le réduire. Comment? C'est la vie a posé la question à Stéphanie Bertholon, psychologue et auteure de Vivre mieux dans un monde stressant Odile Jacob Côté manager ne pas nier les difficultés - "En ce moment, on sent que les salariés sont de plus en plus surveillés. Cela crée un rapport infantilisant avec entre les employés et leur hiérarchie, on crée de la méfiance," remarque Stéphanie Bertholon. La solution? "Ne pas nier les difficultés," explique-t-elle, surtout lorsque l'on renforce ses équipes. À éviter? Le discours du "estimez-vous heureux d'avoir un boulot" qui crée une pression inutile. Bien évaluer ce qu'on attend de vous - "Certaines personnalités comme les perfectionnistes ont du mal à évaluer ce qu'on attend d'eux," explique Stéphanie Bertholon. Difficulté à dire non, heures sup pour bien finaliser son travail, certains vont trop loin au risque de l'épuisement. "Il ne faut pas hésiter à demander aux autres ce qu'ils attendent de vous," conseille la psychologue. Un autre moyen consiste à tâter le terrain en faisant des petits test vis-à-vis de ses collègues et de ses supérieurs. Côté manager bien gérer les récompenses - Récompenses et autres bonus font partie des procédés qui permettent d'augmenter la motivation et la performance des salariés. Mais dans certains cas, "leur utilisation peut être contre-productive et favorise le risque d'épuisement de certains employés," remarque Stéphanie Bertholon. "Les récompenses émotionnelles, remercier pour un travail bien fait sont tout aussi importantes pour les membres d'une équipe," ajoute la psychologue. "Il faut trouver le bon équilibre entre récompenses financières et émotionnelles." Identifier ses peurs - Personne n'est identique, certains travailleurs ont des personnalités très fortes, d'autres pas. Avoir des peurs, des craintes est aussi normal que cela peut être source de stress, une angoisse souvent délétère pour le travail. "Il faut accepter et identifier ses peurs," recommande Stéphanie Bertholon. "Si j'accepte, je serai moins stressé, il faut abandonner la lutte." Inutile de vouloir aller au feu sans arrêt. Prendre une vraie pause déjeuner - "Le cerveau a besoin de ces rituels et de ces habitudes. Lorsqu'on sait que l'on va avoir une pause, on est plus calme. L'imprévisibilité est facteur de stress supplémentaire," rappelle Stéphanie Bertholon. "Au départ, le stress nous aide, c'est un allié. Mais lorsqu'il devient trop encombrant, il faut le ménager," explique-t-elle. La solution? Une vraie pause déjeuner, en dehors de l'entreprise si possible. Côté managers expliquer les sanctions - Rien de pire pour un salarié que de se voir appliqué une sanction sans savoir pourquoi. Déclassement, absence de récompense ou d'augmentation, le salarié qui ne sait pas pourquoi il n'aura pas été récompensée retournera le problème dans sa tête pour trouver l'origine de cette sanction. Autoriser et s'autoriser l'ennui - "Dans les entreprises où il y a de la créativité, il y a de l'oisiveté," rappelle Stéphanie Bertholon. Les grandes entreprises du web à l'image de Google ou LinkedIn en sont l'exemple. Elles ménagent des lieux et du temps pour permettre aux salariés de s'aérer l'esprit. "Ne pas lever les yeux de son travail sans prendre de pause épuise." Une évidence que la psychologue doit parfois rappeler à ses patients. "Le paradoxe, c'est qu'on plébiscite l'ennui pour les enfants, mais certains sont incapables de se l'appliquer à eux-mêmes," remarque-t-elle. Smartphone et laptop ces petits gestes qui font la différence - Inutile de le rappeler, chacun sait combien avec les smartphones le travail nous suit partout où nous allons, y compris et peut-être surtout à la maison. S'il est parfois indispensable de rester joignable par téléphone, "désactiver les notifications permet de se couper d'une partie du flux," remarque Stéphanie Bertholon. La psychologue rappelle cette étude qui a montré qu'un employé vérifie ses emails toutes les 6 minutes 30 au bureau, sans avoir réellement besoin. Une mauvaise habitude qui nous poursuit également à la maison. "D'autres gestes simples consistent à laisser son téléphone chez soi avant de sortir faire les courses par exemple." Dernier petit geste utile ne pas laisser son ordinateur portable ouvert sur la table de la salle à manger, du bureau ou du salon. "C'est un appel à se remettre au travail, à reconnecter sans véritable besoin," explique Stéphanie Bertholon. Faire une chose à la fois - Email, téléphone, réseaux sociaux, préparation d'une réunion ou d'un rendez-vous, le multitâche est désormais la règle dans de nombreuses entreprises. "C'est possible, mais cela use les batteries plus rapidement," rappelle Stéphanie Bertholon. "Faire une chose à la fois est plus écologique pour le cerveau." Conserver des activités - Le bien être est une question d'équilibre. Trop de travail sans activités parallèles qu'il s'agisse de sport, d'activités familiales ou encore de cuisine nuit à cet équilibre. "Ces activités permettent de se vider la tête, de penser à autre chose," rappelle Stéphanie Bertholon. Elle permettent également d'aborder fraîchement un problème ou une situation. Assis devant son ordinateur, on ne répond pas aux besoins de son corps. Bien dormir et bien s'alimenter - Les troubles du sommeil accélèrent l'épuisement, il faut donc veiller à son sommeil mais aussi à son alimentation. Sous l'influence du stress, on consomme plus d'excitants comme le café, mais aussi de produits gras et sucrés, eux-mêmes facteurs de stress. Voir le verre à moitié plein - Peut-être le plus facile à dire et le plus compliqué à faire, mais il n'est jamais inutile, en période de stress ou d'angoisse, de se remémorer ce qui a marché. "Cela nous paraît inutile ou contre-intuitif parce que nous sommes conditionné dès le plus jeune âge à avoir des notes et à être évalué," nuance Stéphanie Bertholon. "Mais cela n'empêche pas d'éduquer là-dessus, il faut enseigner l'optimisme," conclut-elle. Ce sera bientôt l'objet d'un nouvel article. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 13 Lutter contre le stress et le burnout - En période de crise, la pression peut s'accroît sur les salariés comme sur les patrons et les managers. Dans une entreprise chacun doit redoubler d'efforts pour ne pas succomber au stress, au risque de se retrouver en situation d'épuisement, ce qu'on appelle le burn-out professionnel. Si rien ne remplace une véritable thérapie en cas de problème grave, il existe néanmoins des moyens pour prévenir le risque de dépression au travail, ou le réduire. Comment? C'est la vie a posé la question à Stéphanie Bertholon, psychologue et auteure de Vivre mieux dans un monde stressant Odile Jacob

exemple de questionnaire sur le harcelement au travail